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改进

反馈是死的;前馈万岁!

经过Bruce Ellis博士 3月4日，2021年

不管什么时候，你的员工都会从积极的、相关的投入中受益，帮助他们更成功。一种方法是使用前馈你的管理策略。如果你的员工需要更多的自信，当前的反馈没有显示出很大的进步，或者可能将他们对反馈的理解更多地与批评联系起来，那么提供前馈尤其有用。让我们在接触前馈之前先回顾一下良好的反馈，这样你就能更容易地看到区别。

有效的反馈

反馈关注的是过去业绩的结果。有八个因素使反馈有效地促进员工的成长和满意度。虽然你不必在每一个反馈中都包含8个建议，但你包含的越多，接收者接受反馈和实施建议的能力就会越强。下面是一个图表，显示了因素和简要说明。用一个愚蠢的句子来帮助你记住这8个要素就是使用记忆技巧:T.伊格尔CrS.时刻表一种利D.onkeysG我T.icklish你尼诺斯。

T.输入法设置	当它最快发生到它与之相关的事件时，反馈最有效。
Constructive	以建设性和积极的语气表达的反馈是最有效的。
S.对接收方敏感	当反馈考虑到接收反馈的人的特点时，反馈是最有效的。
一种可简化	反馈是最有效的，当它包含一个明确的行动呼吁，接收者可以采取行动。
D.escriptive	反馈最有效的方式是包含足够的细节，让接收者明白什么是重点。
GOAL-intiveed.	反馈是最有效的，当有一个目标时，接收者可以调整他/她的努力来帮助自我评估，一旦他/她开始采取行动。
T.angible	当信息清晰易懂时，反馈是最有效的。在给接收者的信息中避免概念性的、虚幻的或含糊其辞的。
你ser-friendly	当以容易理解的形式和优选地，也可以以书面形式提供反馈，以便用户可以稍后再次审查它。

什么是前馈？

与关注过去结果的反馈不同，前馈关注未来的输入。前馈的概念，由高管培训大师提出马歇尔·戈德史密斯，旨在帮助管理者等人克服信念和行为上的局限，取得更大的成功。前馈策略对于实时时刻和性能评估都很有帮助。前馈的三个基础包括:

强化有效的方法．启动前馈会话突出显示的工作良好。识别并分享员工的工作区域，即取得的工作，如果没有超越预期。有时这些区域可能不会受到任何关注，如果这些成功的区域甚至注意到或赞赏，员工可能会质疑。

向未来的教练（不要批评过去）．像一个伟大的体育教练一样，以解决方案为导向。分享并头脑风暴如何达到预期目标的解决方案。当然，这是假设员工理解这些目标，不管这些目标是提供给他的，还是他自己确定的。如果你指导的目标不明确，你可能需要强调这个目标，并与员工进行一次侧面对话，这样他不仅能理解，而且为什么目标是重要的（和可实现的）。

是任务集中．当信息以任务为中心时，员工更有可能觉得自己拥有控制权。很多时候，员工收到的反馈不是以任务为导向的，而是关于个性或人的。你可能也有过这样的经历，感觉更多的是攻击而不是支持。

额外的资源

这里有一些额外的资源，涵盖了多个领域，而不仅仅是教育领域。回顾这些资源将帮助你完善对前馈的理解，远远超出本文所提供的内容。你会发现这个主题实际上是非常丰富的信息，并且与你的工作领域相关，无论你是CEO，课程部门的负责人，商业部门的管理者，还是校园的校长。

如果你不确定如何提供前馈，请参考PDF(上面的链接)。使用合作伙伴活动来允许您的员工互相进行前馈。这有助于他们互相倾听(假设他们理解对方的角色)，并让他们以一种不具威胁性的方式体验，然后再以主管的角色进行前馈。

所以，如果你发现自己受够了反馈，那就试着为获胜提供前馈。我想你和你的员工会发现这是一种令人耳目一新的不同。也许正是这种差异帮助你的团队达到下一个水平，达到你想要的水平，但他们认为这是不可能的。谁知道呢，你可能就是那个老板，他的前馈能把你的一般员工变成一流的员工!

3月4日，2021年 0评论

领导专业学习

指导性辅导的三个问题

经过Lori Gracey. 2019年10月1日

写的Lori Gracey.

与教育工作者合作以改善教学和学习是一个惊人的工作。它充满了承诺和友谊和可能性。但它也可能是累人和令人沮丧的。毕竟，每个人都想改善，但我们希望其他人首先这样做！

那么，开始指导性辅导的最佳方式是什么呢?我喜欢用三个简单的问题开始，真的只是为了检查我的同事。这些问题为我们的讨论定下了基调，也减轻了对方对我和我去那里的目的的恐惧。这些问题是有目的的模糊和开放式的结尾，这样我可以看到老师目前的心态。我每次见到这个人都会问同样的问题，这样他们就知道会发生什么。在这个活动的核心，这些问题建立了我想要了解更多关于什么对他们来说是重要的，并且真的想要提供帮助。以下是我提出的三个问题，可以帮助你开启指导性指导对话。

第一个问题

在互相问候之后，我喜欢问我的同事的第一个问题是“你在忙什么?这是一个既可以问也可以回答的安全问题。但它让我看到了老师的想法。通常情况下，对方会回答他们目前最关心的工作。这可能是一个特殊的教训或一个学生的问题。这让我能立即关注到此刻对他们来说重要的事情，也让我有机会看看我是否能对目前的工作有所帮助。如果我能帮助他们完成他们的任务，无论是通过技术工具或指导性策略，或者仅仅是帮助他们，那么他们就有更多的时间和精神空间来思考如何改进。

第二个问题

第二个问题潜入教师的心灵框架。“你现在担心什么？有时候，这个问题会得到这样的回答:“我现在没什么好担心的。”这样我们就可以继续讨论第三个问题了。但通常，这将授权老师告诉我，什么可能是她能够有效地使用技术或尝试一种新技术。这可能会为她提供一个机会，倾诉自己与同事或管理者之间的问题，或缺少必要的供给，或让她抓狂的父母。

在这一点上，我只需要做一个愿意倾听的人。对于我们这些必须努力学习倾听技巧的人来说，有些事情需要记住:有时候对方只需要说话并且知道有人在听。他们并不总是期望解决问题。所以仔细听(看着他们的眼睛;不要分心,表现出同理心)，不要打断。让他们把问题发泄出来。然后，温柔地看看他们是否愿意和你一起找到解决方案。这可能已经足够了，他们现在可以继续前进。如果你每次和同事见面都听到同样的担忧，那么你真的需要和他们采取行动了。 Something that is worrying to them over time will prevent them from being able to take on any new challenges or tasks.

第三个问题

根据我收到的前两个问题的答案，我可能无法做到第三个问题。这是好的。

第三个问题旨在将老师从目前能够解决这些问题的任何问题中移动。“我能帮什么忙吗?一旦你问了这个问题，重要的是要安静地坐着，让老师有时间来处理。关于如何提供帮助，不要急于提出你的想法;让他们告诉你他们最需要什么。再说一次，我们教育工作者喜欢帮助别人解决他们的问题。但重要的是，我们首先要真正了解他们的需求。然后根据解决方案制定一个计划。

关于指导性辅导的最后思考

请注意另外两个重要的点:我没有带着一个已经制定好的关于老师需要如何提高的计划开始讨论;我带着开放的心态和真心想帮助她的愿望来了。同时请注意，这些问题与技术、整合或优秀的教学无关。虽然那是我的最终目标，但那不是起跑线。

指导性指导就是你和你的同事定期的对话。不是一年两次，也不是我可以停下来参加活动的时候。它依赖于你与他们在一段时间内发展起来的关系，即使是在讨论周一早上复印机经常坏掉是多么令人生气，或者PTA基金活动今年占用了他们太多时间的时候。正是在生活的琐事中，时刻可以被构建，而时刻随着时间的推移会转变为深厚的关系。

您可以阅读更多信息教学教练在这些其他TCEA博客上的主题。

2019年10月1日 0评论

领导

领导者的新开始

经过Bruce Ellis博士 2016年12月26日

写的Bruce Ellis博士

我们很多人都喜欢新的一年:一个新的开始的想法，一个新的开始，一个改变的时间，我们考虑了，但只是没有时间去做。你也可能是这样，寻找一个时间，当你可以按下重置按钮，以新的动机去做你知道你想做的事情，成为你一直想成为的领导者。下面是我遇到的一些建议，它们鼓励我花时间去改变。我希望你们也能从中得到鼓励。

和陌生人说话

在我们的日常熟人的正常领域之外，它非常容易冒险。而且，对于我们的大部分工作，我们确实有一个有限数量的人，我们通常与输入，想法和建议交谈。斯蒂芬妮伏佐鼓励我们与他人有点外向并与他人联系。我最近在一个社交活动中，我只认识两个人。我不想在整个晚上沿着他们追随他们，所以我一定要见几个新的人，并了解了一些关于他们的事情。虽然我更愿意留在后台，但我能够制作几个新的熟人，这可能会变成很棒的商业朋友，如果我没有与陌生人谈话，这不会发生这种情况。在校园或区谁可以在新的一年里了解更美好？

不要害怕失败

所有领导者都有一些地区，它们不太有才能，有时可能发生故障。它的时候，它可能会导致我们担心失败。我们错误地认为避免失败是成功的另一个定义。这个新的一年，让我们返回我们的思想，并毫无害怕失败。托马斯爱迪生说：“我已经失败了成功。”什么榜样！这领导狂分享十个策略，帮助你重新思考失败，并开始使用面向自己的语言与自己对话。一定要把同样的理念应用到你的员工和学生身上。

像领导一样做事

Josh Linkner鼓励领导人像领导者一样。也就是说，你的工作不要如此分心，你忘记了那些为你工作的人。是的，他们可能无法理解您所经历的所有或您必须做出的决定。但那不是他们的工作。如果你已经分心了，请花一点时间退后一步，问问自己是为了鼓励他们的事情。这不是你正在为他们做的工作，但是你正在进入他们的世界，并与他们一起认识到他们所做的事情和努力做得很好 - 并让他们知道你欣赏他们。

一切都是可以商量的(几乎)

布鲁斯Tulgan，在他的书中这是可以成为老板，鼓励领导考虑哪些要求/职责可以协商。首先，确定什么是不可协商的;这些对工作至关重要，不能妥协。如果其他的事情都能让工作达到预期(或更好)，那么一切都是可以商量的。检查清单可以让你觉得你完成了一些事情。但如果这并没有增加核心任务，那么你可能需要检查一下自己的想法，开始考虑什么才是真正可以协商的。

发挥他们的长处

很容易进入期待每个人在相同质量水平产生相同结果的习惯。我们很少有一个人员，每个人都会产生同样的恒星工作。白金汉和科夫曼详述过首先，打破一切规则领导者如何开始关注员工的长处以提高生产力?与其对你的员工感到沮丧，不如开始发挥他们的长处。重新考虑每个人能带来什么。你该如何调整他们的做法，让他们能够花更多的精力来利用自己的优势，而不是隐藏自己的弱点?

你会怎么做?

新的一年就在这里。我们都有我们想要改变和改进的东西。您将采取哪些行动开始在领先地位差异？你可以选择做什么不同。但是，除了你目前的情况之外，不要期待任何东西。或者你可以考虑一下这是一个新鲜的开始，并开始让自己成为你真正想成为的领导者。

2016年12月26日 0评论

领导

技术计划：过去的爆炸

经过Guest Blogger. 2016年11月3日

写的Guest Blogger.

本博客由Bill Lewis撰写，他是Seguin ISD技术与课程支持部门的助理主管。Bill也是TCEA的现任主席。

很明显，技术的实施对德克萨斯州和它所有的学区来说是重要的。从2004年到2006年，德州长期技术计划(LRPT)建立并付诸实施。许多有远见的人为这份雄心勃勃的文件做出了贡献。这些先驱者做了开创性的工作，德州的学校因此而变得更好。

然而，今天，气候在如何以及为什么区间董事会技术整合的方式转化。在地区目标中包含流行的教育流行语，如“21世纪”和“现实世界技术”是受欢迎的选择。迫使我们提出问题，“写作晶体技术计划的普遍实践提供了有效的成功路线图吗？”

旧技术计划

近年来，E‐Rate不再要求技术计划作为申报过程的一部分，不再有NCLB，德克萨斯州也不再要求德州的ePlan。伴随工具，STAAR Chart，是一个过时的工具，不再提供相关的数据需要做出有意义的决定，因此被学校区域很少使用。为指定时间编写的技术计划能否满足为我们的学生和教师提供高质量教学计划的先决条件?我建议我们发展教学计划的过程必须改变。

技术计划诞生了努力创建对自己的优点有意义的文档 - 即使没有授权。在过去，很明显，电子速率，德克萨斯州LRP和NCLB合规开展了该过程。格式化技术计划以使其易于扫描清单并展示合规性。今天，合规不再是一个因素。

改变是必需的

指令和技术的变化速度呈指数级增长。各区应规划高水平的服务，如升级老化的基础设施、新的业务和数据收集系统，以及其他有法定需求和长期预期寿命的项目。然而，在地区范围内定期更换和升级设备的日子正在消失。融合教学和技术规划的需要已经超越了多年来的口头承诺，一个新的现实是必要的。

如果该过程始于培养学生学习在震中的气候的愿景中，那么地区必须整合一个与教学战略需要对齐的技术规划过程。结果将是资源和行动成功和有效地掌握丰富的学生学习愿景的最佳关系。

换句话说，这是承认在一个高度数字化的经济环境中，我们的教育组织存在，一个过时的、独立的技术部门不能在目标、文化、以及对组织教学方面的教育视角以及对成功的使命是可能的信念。同样，在一个高度技术化的世界里，学生应该成为被赋予权力的数字公民，教学目标必须包含有效的、有意义的数字工具。

如何改变

培养有意义的学生成功的有意义进程的简单步骤包括以下内容：

创建一个全年的协作环境，促进教学和技术之间的关系。
保持董事会和地区目标一致。
创建一个由指导性需求驱动所有决策的过程。
将技术与教学相结合。
解决技术支持的基础设施需求，以支持学生和员工需求。

学区完成一项年度地区改进计划(DIP)，该计划通常是为了满足基于标准化测试结果的州强制问责标准。我建议地区应重新考虑DIP过程，并将努力集中在战略规划上。战略规划本身是一个更具包容性的过程，不同的群体可以在构建核心战略时深思熟虑。创建一个战略计划可以保持对优先事项的关注，集中精力和资源，加强运营，并确保利益相关者朝着共同的目标努力。

结论

独立技术和教学计划的使用历来都有自己的任务和时间表。不能再把指令和技术看作是彼此分离的，而应看作是两个不同的方面相同的过程具有共同的使命——每一个都具有专门化。对于希望取得进步、成为一个为未来做好准备的地区的学校来说，这不再是常态。

2016年11月3日 0评论

领导

一个“Atta-Boy”只是不再削减它了

经过Lori Gracey. 2016年10月18日

写的Lori Gracey.

不管你现在在教育界的地位如何，你必须给别人提供反馈。无论你是校园或地区领导，试图帮助员工专业成长，还是教师，努力推动学生前进，游戏的名称绝对是反馈。

但究竟是什么构成了良好的反馈？有助于个人了解增长的弱点或机会需要什么，并培养在该地区更强大的愿望和技能？或者，如果个人已经做得非常好，那么超越“良好的工作！”应该分享？说实话，我们被要求提供反馈，但我们可能真的不知道如何。

作为TCEA的执行董事，我一直在努力解决这个问题。我定期与我的所有员工见面，并总是试图为他们提供数据和信息，以使他们成长。但我不确定我是否成功。所以我最近花了一些时间研究这个领域。

反馈周期

根据我的研究，反馈由以下部分组成，所有这些部分都在连续圈中工作：

确定一个成长的领域，并与个人分享
提供可操作的反馈
监测结果并继续提供可行的反馈。

显然，循环的最简单部分是识别。挑选出了什么问题通常很容易。与另一个人共享可能有点难。并且说服他们需要增长的需求可能有点困难。但是，一旦过去，我认为这是最艰难的是，我们倾向于跳过。

付诸实践

好的领导者不应该只是告诉别人，“你的课堂管理策略不够强大”然后就走开，而是应该帮助员工开发新的策略来使用和实践。这意味着要帮助他制定一个非常具体的行动计划，这个计划要简短、可衡量(即很容易看出它是否有效，而不仅仅是大量的百分比和数字)，而且要包含对进展的反思。

对于课堂管理的例子，领导者在与工作人员讨论后，可能会通过在房间周围行走而不是总是从班级教学来更好地监测学生行为。他们应该讨论这看起来像什么，这种动作可能会发生什么问题，以及可能预期的结果。在老师有时间消化这个想法并完全理解所涉及的内容，然后他或她应该回应任何问题，甚至可能会要求建议的行为更改为建模。领导者可以这样做或者成立一段时间让老师遵守另一个教育者，他做得很好。目标是确保双方都很清楚，究竟需要努力工作。

记住，反馈应该集中在这个人做了什么。如果是给教育工作者看的，那应该是关于内容或教学方法。如果是给技术员写的，那就应该写需要改进的特定工作技能。如果是给学生看的，那么应该关注内容或行为问题。保持简单。没有必要使用我们的标准教育语言，充满首字母缩写和大词。

一旦教师实施了这个行动，他或她应该在一段时间内以书面形式反思其成功或缺乏。如果领导提供了一些思考问题来帮助指导反思，这是最有效的方法，比如“你对你正在做的事情感觉如何?”你的学生对这种新行为有何反应?发生了什么问题，为什么?你会如何解决这些问题?下一步怎么办?”反思是我们在大脑中巩固新想法和行为的方式;如果不考虑这一部分，更改几乎肯定会随着时间的推移而失败。

该周期的最后一部分涉及领导者在行动中看到新行为，并继续提供特定的可操作的反馈。如果事情进展顺利，那么不要说“好工作！”相反，“我看到了你在今天的活动期间注意到这标志是如何注意到的，你能够走到他身边的时候能够让他回到轨道上。我喜欢你没有觉得有必要在他的同龄人面前叫他，但仍然保守课堂，并确保学习可以继续。“然后遵循关于促使老师采取这种行动的原因以及他对它的看法的问题。

对于那些做得好的人

虽然它似乎并没有逻辑，但该过程对于那些做得好的工作人员来说更为重要。在过去，他们可能只是在他们真正需要的时候获得关于他们的工作的积极评论是有机会确定究竟究竟工作了什么，为什么。他们需要相同的机会来反思那些挣扎的教育者。“你太厉害了！”很高兴听到，但并没有真正帮助任何人确切地知道他们为什么是成功的，或者如何确保将来取得成功。

结论

提供能促进改变的有效反馈的底线是，不仅要为反馈的接受者做大量的工作，也要为反馈者做大量的工作。作为领导者，你必须花时间帮助你的员工或学生认识到什么需要改进，以及如何最好地进行改进。

不要忘记你作为领导者也可以成长和改善。为您的员工提供有关您可以做得更好的可行反馈的机会。这不仅可以帮助您;它将帮助他们看到模型的过程。

我希望你们通过回答以下问题来反思你们定期提供的反馈:

你如何让那些与你合作的人确定他们需要发展的领域?
你如何提供具体的、可操作的反馈?
你如何提供时间来反思新的行为?
你如何鼓励最优秀的员工成长?

如果你遵循这个周期，你会看到积极的变化和成长，学习也会发生。毕竟，这不正是我们所追求的吗?

2016年10月18日 0评论